Роберт Киган, Лайза Лейхи «Неприятие перемен» (2009)

Разрыв

Мы хотим, чтобы новая идея давала мощный эффект, причем быстро. И мы хорошо знаем, как велика разница между самой идеей и нашей способностью предпринимать активные действия для ее реализации.

Мы не можем запросто ликвидировать разрыв между тем, чего мы искренне хотим, и тем, на что действительно способны.

Устранение этого разрыва — главная задача психологии в XXI веке.

Неготовность на изменения

Люди часто не готовы на изменения даже тогда, когда на кону их жизнь.

Как могут руководители любого уровня в разных организациях ждать успеха от преобразования (даже если сотрудники всей душой их поддерживают), когда ставки и возможная отдача от соответствующих мероприятий совсем не так высоки, как в случае больных-сердечников, которые в большинстве случаев отказываются изменить образ жизни?

Для осуществления некоторых личных целеустановок мы должны измениться как-то иначе, стать «больше», «адаптироваться» к новым целям, чтобы их достичь.

Проблемы для старта перемен

Допустим, мы понимаем необходимость преобразований и перемен, но часто не осознаем, что именно нам мешает. Умения справляться с проблемами бывает недостаточно, чтобы отвечать потребностям перемен в людях.

При этом, положа руку на сердце, мы скептически относимся к тому, насколько может измениться человек (включая нас самих). Показной оптимизм руководителей, выраженный в попытках развивать сотрудников, всегда скрывает глубокий пессимизм по поводу того, насколько люди вообще способны к переменам.

Истинное развитие — системная трансформация, а не расширение знаний или набора навыков.

Уровни комплексности сознания человека

Комплексность развития сознания проявляется в том, как сознание отличает наши мысли и чувства (то есть может сделать их объектом осознавания) от мыслей и чувств, которые «владеют нами» (то есть руководят нашими действиями и субъектами которых мы являемся).

Основа любого познания — субъектно-объектные отношения. Любой способ познания можно описать с точки зрения того, на что он смотрит (объект), и того, с помощью чего он смотрит («фильтр», или «линза», субъектом которой он является).

Каждый уровень комплексности по-своему проводит невидимую границу между тем, что на данном уровне для человека является объектом, а что — субъектом. Чем выше уровень, тем больший объем информации человек способен воспринимать как объект. То, что он не видит (субъект), занимает все меньший объем.

Если мы хотим повысить комплексность своего сознания, нам нужно перевести некоторые аспекты осмысления мира из зоны субъекта в зону объекта.

Для людей, которые находятся на более высоких уровнях комплексности сознания, сложный окружающий мир становится более управляемым. В целом можно сказать, что люди с более высоким уровнем комплексности сознания обычно работают лучше.

Три смысловые системы сознания:

• социализированный разум
• самоавторствующий разум
• самотрансформирующийся разум

Чтобы увидеть, как проявляется каждый уровень в работе, нужно понять, как люди воспринимают один и тот же феномен, например поток информации.

Социализированный разум

Человек, который воспринимает мир на уровне социализированного разума, субъектно подчинен ценностям и ожиданиям окружения (семья, социальная группа, руководители).

Воспринимаемые этим человеком риски и опасности проистекают из того, что он не включен в коллектив или окружающие ему не доверяют; что он может быть отвергнут окружением и лишиться поддержки; что к нему могут плохо отнестись те, чья оценка прямо трансформируется в его самооценку.

Информация, которую люди создают или передают на этом уровне, зависит от их представлений о том, чего ожидают другие. Социализированный разум крайне чувствителен к получаемой информации и очень подвержен ее влиянию.

Сохранение ценных «связей» и чувства принадлежности к кругу значимых людей жизненно важно для целостности такой личности. Групповое мышление и покорность власти основаны на этом уровне комплексности сознания.

Такие люди часто утаивают важную информацию при выработке общего решения, потому что не хотят расстроить босса или противоречить авторитетному для них мнению.

Такие люди могут проявлять повышенное внимание к подтекстам или воображаемым «ключам», придавая им гораздо большее значение, чем отправитель информации.

Такие домыслы обычно удивляют и раздражают руководителей, которые не могут понять, как подчиненные или члены команды могли истолковать их слова столь превратно.

Самоавторствующий разум

На самоавторствующем уровне комплексности сознания человек способен проводить различия между мнением других людей (даже важных для него) и собственным. Разумеется, он способен учесть чужое мнение, но сам определяет, до каких пределов и как оно будет влиять на него.

Люди, продвинувшиеся на этот уровень сознания, могут брать целую категорию мироосмысления, состоящую из мнений других людей, и использовать в качестве инструмента. Этот более сложный способ познания мира позволяет нам воспринимать мнение других людей в качестве осознаваемого объекта, а не воспринимающего субъекта.

Способность подчинять мнения, ценности, убеждения и идеи (свои и чужие) более сложной системе, располагать их в ее контексте — ранжировать по приоритетности, комбинировать, создавать новые ценности и убеждения, о существовании которых мы раньше и не знали, — позволяет нам становиться авторами своей реальности и рассматривать себя как источник собственного внутреннего авторитета. Отсюда и термин «самоавторствующий разум».

Человек на этом уровне сознания говорит другим то, что, на его взгляд, они должны услышать, чтобы оптимально выполнить задачи или миссию проекта. Он определяет (сознательно или бессознательно) направление своей мысли на основе собственных планов, своей позиции, стратегии и целей.

Такие люди обычно прекрасно умеют сосредоточиваться и отличать важное от срочного, чтобы эффективно тратить ограниченные временные ресурсы на верную классификацию нескончаемых сигналов, претендующих на его внимание. Именно по этому признаку можно определить самоавторствующий разум.

Самотрансформирующийся разум

Самотрансформирующийся разум имеет фильтр информации, но не «сливается» с ним. Человек уже способен смотреть на сам фильтр, а не через него. К любой идее, убеждению и мнению он относится и уважительно, и с подозрением. Он понимает, что идея живет во времени, а мир постоянно меняется и то, что важно сегодня, может стать малозначимым завтра.

Такие люди не только продвигают свои планы и идеи, но и оставляют возможности для их модификации или расширения. Они стремятся скорректировать свою систему координат. Они ищут сведения, которые позволят им или их команде улучшить, развить или даже изменить изначальную идею и добавить новые подходы.

Такие люди способны отрешиться от своей идеологии и личного авторитета и увидеть их ограничения; понять, что любая система или самоорганизованность неполны; проявлять большее уважение к противоречиям; стремиться к удержанию множества мировоззренческих систем, вместо того чтобы, придерживаясь одной (своей), проецировать остальные на других людей.

Они поддерживают свою цельность благодаря способности не путать ее с целостностью или завершенностью, а также сонастройки со всей диалектикой процесса, а не с одним из крайних полюсов.

Новые требования

Компаниям нужны не только гораздо более высокий уровень знаний и навыков персонала, но и более сильные психологические качества: независимость мышления, вера в свои силы, доверие к себе и способность проявлять инициативу. Мы требуем от сотрудников понимания себя и окружающего мира с позиций явно более высокого уровня развития сознания.

Компании сегодня требуют от сотрудников, которые когда-то успешно работали на уровне социализированного разума (хороших солдат), перейти на более высокий уровень, а руководителей, которым когда-то хватало самоавторствующего разума (надежные и уверенные в себе капитаны), — на уровень самотрансформации. Нужен квантовый скачок.

Каждый способ познания поддерживает равновесие между тем, что представляет собой субъект, и тем, что выступает в качестве объекта. Развитие способности к познанию — адаптация — подразумевает приведение познавательной системы в неравновесное состояние, позволяющее обрести способность «смотреть на» там, где раньше мы могли только «смотреть через».

Глава подразделения одной швейцарской компании, оказывающей финансовые услуги, сказал нам: «Мир меняется. Мне нужно, чтобы менеджеры буквально переосмыслили свою работу. Они обслуживают счета клиентов вот уже 20 лет. Они прекрасно ведут финансовую документацию, умеют анализировать и делать прогнозы. Но сегодня от них требуется понимать людей и их чувства. Они должны научиться разговаривать с клиентами о том, как тем живется, кого они любят, что им важно и как на основе всего этого им распорядиться своим капиталом. Это целая наука».

Два типа проблем, связанных с переменами

Рональд Хейфец различает два типа проблем, связанных с переменами: «технические» и «адаптивные».

Решение «технических» проблем

Для решения «технических» проблем требуются (пусть даже и сложные) навыки, которые уже или могут быть отработаны. Давно выверены методики и практика воспитания из ординатора — опытного врача, из пилота-новичка — командира корабля. После многих лет тренировок они могут достичь высокого уровня мастерства, но уровень такой «технической» подготовки не затрагивает комплексность мышления.

Мы всегда говорим своим клиентам: если они могут изменить свою жизнь благодаря умной идее, силе воли, собственноручно созданному плану по преодолению своих слабостей и активизации сильных сторон (например, жестко выполняя требования диеты) — то это и нужно делать всеми силами и средствами. Нет ничего быстрее и проще, чем прямое техническое решение проблемы. Если оно работает.

Решение «адаптивных» проблем

Но техническими средствами не решить адаптивные вызовы. Мы не в состоянии внести желаемые изменения, если определяем свою проблематику как техническую, хотя на самом деле стоим перед адаптивной трудностью.

Вопрос различения адаптивных и технических проблем возвращает нас от самой проблемы к ее «носителю». Под комплексностью мы понимаем отношения между сложным устройством мира и уровнем сложности нашего разума. Когда мы смотрим на это соотношение, то сразу обнаруживаем разрыв: комплексность сознания обычно не поспевает за развитием мира. Здесь мы беспомощны.

Чтобы решить адаптивные проблемы, нужно сначала создать адаптивную формулировку проблемы, требующей адаптивного решения. Соотнесение проблемы с уровнем нашей психической зрелости — не только когнитивный вопрос, он объединяет разум и сердце, мышление и чувства.

Образ мыслей, отражающий иммунитет к изменениям, — не просто когнитивный или интеллектуальный феномен. Это прекрасная система управления тревогами. Вмешиваться в нее — значит влезать в отлаженный, прекрасно функционирующий, старый механизм, который отгоняет от вас опасности. Это умная сила, которая хочет вас защитить, а иногда и спасти. Получается, голова и сердце с полной отдачей поддерживают иммунитет.

Мы ходячие противоречия

Перемены в нашей жизни срываются потому, что мы имеем в виду одновременно две вещи — желание перемен и защиту от изменений, самосохранение. Ведь те наши приверженности, которые порождают не нравящиеся нам поступки, исключительно эффективны.

На простейшем уровне любое проявление неприятия перемен — картина того, как мы системно работаем против самой нашей цели, которой искренне желаем достичь. Но динамическое равновесие, или статус-кво, мешает нам гораздо больше, чем в достижении одной отдельной цели.

Люди имеют очень устойчивые и самоподдерживающиеся системы подавления волнений и тревог, которые помогают в самых разных ситуациях. Преодоление иммунитета не требует отказа от использования всех систем, противостоящих волнениям и тревогам. Мы всегда будем нуждаться в них. Беспокойство вызывает не сама перемена, а наше ощущение, будто мы беззащитны перед тем, что воспринимаем как опасность и что вызывает у нас тревогу.

План инициирования перемен

Мы не можем успешно проводить адаптивные перемены, не рискуя тем, что до этого хорошо заботилось о нас. Поэтому план такой: обретение нового понимания перемен, повышение комплексности сознания и постоянная необходимость управлять тревожными состояниями.

Понять, что можно быть и чувствовать себя в безопасности, даже когда происходит изменение, — основная задача. Под работой над тревогой мы имеем в виду следующее: мы оказались в открытом поле с новым осознанием того, что мир устроен не так, как мы себе представляли. Но наше новое поведение, которое было для нас немыслимо еще недавно, ничем нам не угрожает, даже может принести намного больше пользы. Мы можем это пережить, да вдобавок преуспеть. Это открытие — своего рода переоценка рисков и пользы. Оно включает одновременное «обдумывание чувств» и «ощущение правильности новых мыслей».

Для адаптивных изменений важно прежде всего чуять необходимость перемен нутром, настроить связь между головой и сердцем, браться (руками) за дело, оставаясь при этом в социальном контексте. Когда все составляющие на месте, люди меняются.

Как коллективы защищаются от перемен

Если вы задумаетесь о том, что мы называем неприятием перемен, то обнаружите, что в плену скрытых приверженностей, противоречащих основным целям и сковывающих наши действия базовых допущений, или основополагающих неотрефлексированных представлений, оказываются не только индивидуумы. Коллективы — рабочие команды, группы руководителей, подразделения внутри департаментов и целые организации — тоже, не ведая того, защищаются от тех самых перемен, которых они хотят больше всего.

Когда вы позволяете людям ознакомиться со своей главной целью самосовершенствования, то сразу же становитесь объектом, в отношении которого ваши коллеги могут:

• подтвердить ценность и значимость вашей цели;
• пожелать вам удачи в ее достижении в интересах коллектива;
• наблюдать за тем, достигаете вы прогресса или нет;
• уметь признать изменения (давая вам тем самым мощную мотивацию к продолжению работы);
• ощущать импульс к самосовершенствованию, будучи воодушевленными (или «подталкиваемыми» прогрессом).

Речь работника социальной службы:

Я неспособен вооружить каждого работника четкими инструкциями, как ему действовать в той или иной ситуации, чтобы добиться перемен. Я не могу изложить это как свод бюрократических правил, вручить их работнику и потребовать от него: «Исполняй». Ничего не выйдет. Простого свода наставлений быть не может. Это индивидуальная работа. Это служба профессиональных услуг, а не промышленное производство.

Речь парня, ставшего [хорошим] руководителем:

То, что я сейчас делаю иначе в отношении своего персонала:
— теперь я обозначаю начальные и конечные точки в проблемах, которые делегирую им
— поясняю им весь контекст очередного поручения

Теперь мне понятны три «правильных» направления деятельности:
1) Привлекать талантливых людей и давать им возможности развиваться
2) Задавать команде правильное направление
3) Отвоевывать ресурсы для общего дела

Я вношу в работу компании больше, чем когда делал все сам. Я часто слышу от людей слова одобрения: теперь они знают, что происходит в компании. Я постоянно твержу им: вы сами должны сделать этот важный звонок, принять это решение, не спрашивайте дозволения. А вот после того, как вы что-то предпримете, известите меня, и мы вместе посмотрим, что из этого вышло. И люди говорят мне: «Мы знаем, почему вы так поступаете. В этом есть смысл. Здорово, что вы позволяете нам самим принимать решения. Ведь раньше мы должны были терпеливо ждать ваших указаний». А главное, люди приходят ко мне и делятся идеями о том, как мы можем активнее двигаться вперед! Это приносит мне такое ощущение наполненности! Гораздо большее, чем когда я решаю какую-то задачу сам.

Пример построения доверительной атмосферы

Мы перед собой три задачи: сформировать доверительные отношения, наладить общение (в том числе уважать разные подходы к работе) и научиться взаимодействовать в команде. Коллектив имел неплохую базу для работы над улучшением ситуации, люди понимали, как каждый влияет на текущее положение дел, были трудолюбивы, преданны делу, талантливы, имели большой опыт и разносторонние навыки.

Мы согласились, что поможет внятный и прямой диалог и поддерживающая, доверительная атмосфера. И вот что нужно было для этого сделать:

• Поверить, что другой желает добра.
• Принять разные подходы к работе.
• Верить друг в друга.
• Перестать нервничать.
• Перестать принимать вопросы в штыки.

Мы определили обязанности коммуникатора и реципиента информации.

• Коммуникатор должен говорить открыто, прямо, честно, по делу, уважительно, мотивирующе.
• Реципиент должен признать добрые намерения коммуникатора, слушать внимательно, задавать уточняющие вопросы, хотеть учиться новому.
• Оба должны видеть себя со стороны, понимать свои сильные и слабые стороны, спрашивать (вербально и невербально): «Как мое поведение мешает коммуникации?»

Когда мы признаём существование естественных различий, мы лучше понимаем механизм недопонимания (это не моя «вина» и не «вина» другого, а скорее различия в потребностях и интересах). Мы признаём наши «культурные» расхождения, поэтому способны не навязывать свои предпочтения. Мы начинаем уважать культуру другого и строить мост надо рвом недопонимания, ставя себя на место другого.

Вот шесть дополнительных факторов, за счет которых команде удалось добиться успеха.

1. Общая цель стимулировала команду к развитию.
2. Каждый работал над собой, чтобы команда достигла общей цели.
3. «Личное дело» каждого согласовалось с общим делом.
4. Все чувствовали большую взаимную ответственность и были заинтересованы в развитии.
5. Социальная структура группы была благоприятна для личностного развития.
6. Структура программы соответствовала потребностям группы.

Как руководитель может подать пример

Как превратить свою организацию в фабрику талантов? Как помочь людям пересилить себя, чтобы полнее раскрыть потенциал? Чтобы стимулировать изменения и развитие в организации, ее лидер и вся корпоративная культура должны принять феномен развития сознания человека. Важно понять, что развитие возможно и во взрослом возрасте.

Как распознать искренний и правильный настрой, учитывающий процессы развития человеческого сознания? Мы выделили семь основных признаков.

1. Вы признаёте, что «жизнь после школы» есть; что и во взрослом возрасте можно непрерывно расти и развиваться.
2. Вы различаете понятия технического и адаптивного обучения.
3. Вы имеете и стимулируете мотивацию к развитию.
4. Вы понимаете, что изменение сознания, мировоззрения и образа мышления — процесс не мгновенный и непростой.
5. Вы понимаете, что структуры сознания формируют мысль и чувство, поэтому их изменение (и смена образа мышления) должны задействовать голову и сердце.
6. Вы понимаете, что изменение только образа мышления или только поведения не ведет к трансформации и необходимо задействовать обе сферы, чтобы они оказывали трансформирующее влияние друг на друга.
7. Вы создаете безопасное пространство, в котором людям проще брать на себя риски, связанные с преобразованием их сознания.

Школьничество не работает

Даже если все будет сделано на высшем уровне: обдуманная тактика руководства; большие вложения в обучение персонала; интерес и активное участие самих сотрудников, — шансы на успех минимальны. Все надеются, что обучение, рассчитанное на детей, удовлетворит потребности взрослых.

Работники школы и менеджеры банка оказываются в классах — среди случайно встретившихся людей, с которыми проведут вместе какое-то время, но с которыми у них нет ни общей цели, ни взаимной ответственности друг перед другом; а по окончании семинара все разойдутся в разные стороны.

Методисты и организаторы таких программ «школьного типа» не могут научить людей чему-то большему. Поэтому сам формат не подходит ни для глубокого погружения в образ мыслей участников, ни для индивидуального подхода. А значит, они должны основательно пересмотреть свои методы.

Большинство организаций рассматривают развитие таланта сотрудников как что-то периодическое. Мы «отправили сотрудников на обучение». Время от времени мы делаем перерывы в работе. Мы отправляем персонал в корпоративный университет, на курсы для руководителей, семинары по развитию лидерских качеств. Мы даем людям творческий отпуск.

Вопрос только в одном: как долго продержатся ваши сотрудники в таком режиме. Школьная администрация пройдет двухнедельное обучение летом. Директора компаний вряд ли захотят тратить на это больше двух дней. Но особенной разницы нет, принцип везде один: периодически уходить ненадолго с работы, перезарядить батарейки, послушать умных людей и вернуться с новыми силами. Все это что-то ужасно напоминает, не отпуск ли? Есть ли смысл в подобных действиях, когда нам столько известно о потенциале развития во взрослом возрасте, понятно, что периодического отдыха и восстановления недостаточно для преобразования таланта?

Какой была бы ваша организация, если бы она действительно постоянно развивалась?

А вот какой:

• Мы могли бы прийти к вам в офис, спросить любого сотрудника (вас в том числе), над чем он лично работает, чтобы стать лучше, и он без труда бы нам ответил.
• Каждый на любом уровне, будь то новый сотрудник или основатель компании, работал бы над решением правильной проблемы для личностного развития. Ее решать не нужно — она «решает» вас сама.
• Люди скажут, ради чего хотят измениться (а не перечислят несколько технических навыков, которые хотели бы приобрести).
• Они бы назвали способ, который позволяет им постоянно работать над своим развитием.
• Они бы назвали имя по крайней мере одного человека в организации, о целях которого знают и которого поддерживают.
• Наконец, каждый мог бы сказать, почему ему так важно измениться, какую пользу принесут эти перемены организации и ему лично.

Почему на работу над собой уходят месяцы и годы?

Потому что мы находимся в мире культивирования человеческой личности, а не инженерского подхода к человеку. Мы не просто переключаем тумблер. Мы говорим об эволюции сознания и его комплексности, о поэтапном процессе психической дифференциации и реинтеграции, о том, что нужно научиться смотреть на тот способ созидания смыслов, сквозь который мы раньше смотрели, о переводе субъекта в объект.

Дело не в том, что нужно терпение, чтобы усвоить взгляд на мир, понимающий процессы развития сознания в людях, а в том, что принятие такой перспективы само по себе станет огромным источником терпения. Вы нетерпеливы, думая, что можете идти быстрее. Когда вы приобретаете перспективу, открываемую исследованиями психического развития человека, то становитесь терпимее. Из луковицы тюльпана вырастает красивый цветок, из гусеницы — бабочка с красивыми крыльями. И вы не требуете, чтобы они развивались быстрее.

Вы удивитесь, но большинство людей — даже тех, кто считает, будто ему нравятся рефлексия и «деятельный» подход, — никогда не занимались сфокусированной, структурированной и активной рефлексией. У них есть опыт лишь чего-то вроде «взятия времени на обдумывание» и прохождения интервью, в которых они отвечают на последовательность вопросов, обращавших их внимание на конкретное событие или опыт из прошлого. Можете ли вы сказать то же о себе?

Необходимо давать адекватно сложные задачи и поддержку. Формулировка правильных проблем, вроде тех, что показывают границы наших текущих способов осмыслять мир и создавать смыслы, и поддержка в преодолении тревоги, когда мы осознаём, что, возможно, не знаем до конца себя или окружающий мир, — основа нашего развития, столь же важная во взрослой жизни, сколь и в детстве.

Процесс преодоления иммунитета к изменениям — фабрика по преобразованию нереализованных целей в правильные проблемы для трансформирующего обучения. Но если вы только «решаете сложные задачи», не обращая внимания на свои чувства и тревоги, вы будете разочарованы результатом.

Раньше мы рассматривали организацию, группу или социум на предмет того, достаточно ли они поддерживают развитие индивидуума («Насколько хороша поддерживающая вас среда?», «Как она может стать еще более позитивной для вас?»). Теперь мы ставим и такой вопрос: «А насколько саморазвитие индивида повышает эффективность коллектива или приближает его к поставленным целям?».

✋